Bedarfsplanung für Kindertageseinrichtungen / Kindergartengebühr

Örtliche Bedarfsplanung - Kindergarten - Kindergartengebühren - Kommunalberatung
Örtliche Bedarfsplanung – Kindergarten – Kindergartengebühren – Kommunalberatung

Bedarfsplanung für Kindertageseinrichtungen – Bildungs- und Betreuungskonzept von 0 bis 18 Jahren – U3 / Ü3 „und mehr!“ Gebührenkalkulation der Elternbeiträge / Kindergartengebühren

Die kommunale Bedarfsplanung ist ein kontinuierlicher Prozess, in dem alle Beteiligten der Kindertagesbetreuung mit einbezogen sind. Zu berücksichtigen sind natürlich Änderungen der grundlegenden Gesetze zur Kindertagesbetreuung, etwa der Ausbau der Plätze für Kinder unter drei Jahren und der Rechtsanspruch auf einen Betreuungsplatz seit 2013 für Kinder ab dem vollendeten ersten Lebensjahr. § 3 Kindertagesbetreuungsgesetz verpflichtet die Städte und Gemeinden, eine örtliche Kindergartenbedarfsplanung vorzunehmen, um auf ein ausreichendes und bedarfsgerechtes Betreuungsangebot für Kinder über und unter drei Jahren hinzuwirken. Wir sind hierzu gerne Ihre Partner. Publikation:  Bedarfsplanung für Kindertageseinrichtungen – die Bildungs- und Betreuungskonzeption 0 bis 18 Jahre 

Kalkulation der Kindergartengebühren – Gebührenkalkulation (U3 / Ü3)

Bis vor kurzem haben sich die Kommunen an die Empfehlungen der Elternbeiträge (Kindergartengebühren U3 bzw. Ü3) für Ihren gemeindlichen Kindergarten, der als öffentliche Einrichtung geführt wird, i.d.R. an die Fortschreibung der Gemeinsamen Empfehlung der Kirchen und der Kommunalen Landesverbände zur Festsetzung der Elternbeiträge angepasst.Die Kommunalaufsicht hat in den vergangenen Jahren aber immer öfter bemängelt, dass eine Kalkulation fehle, die als Grundlage zur Ermittlung der Sätze für die Kindergarten- und Kinderkrippengebühren dienen soll. Verwaltungsreform erstellt die Gebührenkalkulation und führt Sie und die Verwaltungsakteure von internen Abstimmung allen „Zahlen und Daten“ über die Gremienvorlagen (u.a. Diskussionen im Verwaltungsausschuss, Sozialausschuss) zum kommunalen Beschluss im Gemeinderat / Stadtrat.

Die Gebührenkalkulation erfolgt heutzutage nach den kommunalabgabenrechtlichen Vorgaben des jeweiligen Bundeslandes. Die sog. Elternbeiträge als öffentliche Gebühr sind je nach Angebot auch unterschiedlicher Natur und Herkunft und sind wie bei anderen Gebührenkalkulation zu ermitteln und den jeweiligen Kostenträgern zuzuordnen. Die Kalkulation muss als Ergebnis eine Kostenobergrenze aufweisen. Der zuständige Gemeinderat bzw. Stadtrat kann dann nach eigenem Ermessen den Kostendeckungsgrad festlegen und sich damit an örtlichen wie auch regionalen Entwicklungen orientieren. Oft wird dabei eine sog. Sozial- oder Familienförderung eingebaut (u.a. Mehrkindförderung bzw. Geschwisterförderung, einkommensabhängige Gebühren, Gebührenbefreiungen).

Kontakt: Ihr Team Verwaltungsreform21 – Büro für   Personal- und Organisationsberatung – Kommunalberatung Thomas Fedrow

Mobil: 0160/3210967   I  post@verwaltungsreform21.de

Bewertung von Beamtenstellen – Das analytische Bewertungsverfahren

 

Bewertung von Beamtenstellen - Das analytische Bewertungsverfahren - KGSt - Kommunalberatung
Bewertung von Beamtenstellen – Das analytische Bewertungsverfahren:  Unser Team ist Ihr Berater für Stellenbewertungsprojekte: Bewertung und Qualitätssicherung von Beamtenstellen bzw. Tarifstellen: (TVöD-V, TVöD-VKA, TV-L, TVöD-Bund-, TV-V, TV-A, Sondertarife). Durchführung von Arbeitsplatzinterviews (vor Ort oder per Videokonferenz) samt der Erarbeitung von Stellenbeschreibungen.  KGSt

Zu unterscheiden ist bei:

Beamte          = analytisches Bewertungsverfahren der Eingruppierung nach Verwaltungsreform21  KGSt

Beschäftigte = Tätigkeitsmerkmale für summarisches Verfahren der Eingruppierung

Nach § 18 Bundesbesoldungsgesetz (BBesG) sind die Funktionen der Beamten und Soldaten nach den mit ihnen verbundenen Anforderungen sachgerecht zu bewerten und Laufbahnämtern zuzuordnen.

Analytische Verfahren sind dadurch gekennzeichnet, dass die verschiedenen mit der Wahrnehmung einer Stelle verbundenen Anforderungen jede für sich erfasst und bewertet werden. Aus diesen Teilbewertungen wird in einem zweiten Schritt nach einer vorgegebenen Systematik und unter Einbeziehung des unterschiedlichen Gewichts der einzelnen Anforderungen die Gesamtbewertung entwickelt. KGSt

Unsere Übersicht gibt Ihnen den Vergleich der Eingruppierungsstufen nach Tarifverträgen (TVöD/TV-V) und zur Beamtenbesoldung

Zur Bewertung von Dienstposten gibt es verschiedene Modelle. Die Dienstpostenbewertung von Verwaltungsreform21 und div. Bewertungsmodell der Gemeindeprüfung bzw. Rechnungshöfe sind vergleichbar. Die Modelle umfassen oft fünf bis sieben Bewertungsmerkmale, wie auch das Modell von Verwaltungsreform21: KGSt

  • Schwierigkeitsgrad der Informationsverarbeitung / Quantität und Qualität Schwierigkeitsgrad der dienstlichen Beziehungen / Kommunikation

  • Grad der Selbständigkeit (ohne Anweisung aus eigenem Antrieb)

  • Grad der Verantwortung (durch die Aufgabe, Ressourcen, Ergebnisse und Führung und Leitung)

  • Grad des Kraftaufwands bei manuellen Diensten (v.a. einfacher Dienst)

  • Grad der Vor- und Ausbildung

  • Grad der Erfahrung in dieser Funktion / anderen Funktionen

Diese Bewertungsmerkmale werden -je nach Modell- entsprechend ihrer Bedeutung unterschiedlich gewichtet. Jedes Bewertungsmerkmal wiederum wird inhaltlich durch Bestimmungsgrößen  von Verwaltungsreform21 (weitere Kriterien) definiert, in Beziehung gebracht und in  Schwierigkeitsstufen untergliedert. Die einzelnen Schwierigkeiten werden durch Erläuterungen zu den Stufen erneut konkretisiert und mit Stufenwertepunkten versehen. Mit Hilfe des jeweiligen Bewertungsmodells können die Anforderungen aus der Wahrnehmung der Ressourcenverantwortung, die sich im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells / Kommunalen Steuerungsmodells ergeben, erfasst und bewertet. Im Zusammenhang Elementen der Verwaltungsreform21 erfordern einige Bewertungsmerkmale eine differenzierte Betrachtung (z. B. beim Schwierigkeitsgrad der Informationsverarbeitung, Schwierigkeitsgrad der dienstlichen Kommunikation, Grad der Verantwortung (Ausführungsverantwortung, Leitungsverantwortung bzw. Ressourcenverantwortung

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Digitalisierung

Digitalisierung - Kommunalberatung
Digitalisierung – Kommunalberatung

Digitalisierung nach Innen durch: Elektronisches Dokumentenmanagement und E-Workflow und nach Außen: Moderne E-Bürgerservices rund um die Uhr

Seit Anfang der 90iger Jahre arbeiten Verwaltungen in Deutschland an E-Bürgerservice-Lösungen. Ausgelöst durch das Onlinezugangsgesetz (OZG) sollte nun mit dem Portalverbund und dem interoperablen Nutzerkonto bis Ende 2022 eine bundesweit vernetzte E-Government-Infrastruktur aufgebaut werden, in den Bürgern und Unternehmen Verwaltungsleistungen online bereitgestellt werden; weit gefehtl! Die Attraktivität des Portalverbunds wird in großem Maß von den kommunalen Serviceportalen und ihren Online-Angeboten abhängen. Wir untersuchen Ihren Bedarf und erreichen die Implementierung von Standardprozessen (Stichwort: Spezialsoftware) und Universalprozessen (Stichwort: „Web-Formular“).

Der Aufbau einer ganzheitlichen Digitalisierung von Prozessen hat hohe Chancen der sachgerechten Anpassung der Arbeitsabläufe. Durch die Verknüpfung von Antragsdaten mit Fachverfahren und Servicekonten zur Authentifizierung, der elektronischen Vorgangsbearbeitung und der E-Akte und E-Rechnung, mobiler Datenbearbeitung, E-Payment bzw. E-Rechnung und einem „Outputmanagement“ entwickelt sich das stark kundenorientierte E-Bürgerservice-Angebot eines Serviceportals zu einem wichtigen Baustein der internen Prozessoptimierung (Elektronisches Dokumentenmanagement und E-Workflow). Prozesse können dann völlig medienbruchfrei gestaltet werden, was die Verwaltungseffizienz intern erheblich steigert.

Wir verändern mit Ihnen die Geschäftsprozesse, passen die Organisation an, ermitteln den Personalbedarf, erstellen neue Stellenbeschreibungen und führen die sachgerechte Stellenbewertung durch.

„Unser Klassiker der IT-Beratung“: Stellenbedarf / Stellenauslastung, Zusammenarbeit als „Servicestelle IT / IUK“, Support-Level-Konzepte und technische Lösungen (Hard- und Software). Die organisatorische Vernetzung von  z.B. der Schulverwaltung oder Sonderkunden mit der IT-Abteilung ist eine besondere Herausforderungen im Alltag, die wir für Sie „modulieren“.

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Finanzen: Das ist die Mühe wert – Wirtschaftlichkeits-Analysen, Gebührenkalkulation und Sponsoring gekonnt angehen

Finanzen - Haushalt - Wirtschaftlichkeitsberechnungen - Kommunalberatung - Verwaltungsreform21
Verwaltungsreform21

Wirtschaftlichkeit von Verwaltungsleistungen hausintern oder bei externer Vergabe durch ”make or buy”. Entscheidungsgrundlage: make or buy für öffentliche Leistungen aller Art. Kosten eines Arbeitsplatzes in der Behörde neu denken.

”Einnahmequelle” Sponsoring und Partnerschaften für gemeinsame Projekte neu denken. Vermögensbewertung und Geld sparen.

Rechtssichere Kalkulation von Gebühren: Friedhofsgebühren (incl. Beratung zum Wandel der Friedhofskultur und Trends moderner Bestattungsformen: Baumgräber / Bestattung unter Bäumen, Urnen, Urnennischen / Kolumbarium, Friedwald, Ruheforst, Waldbestattung, Sternenkinderfelder, Genossenschaftsmodell, Kooperation mit Bestattern, Steinmetzen, Friedhofsgärtner).

Kalkulationen: Wasser-/Abwassergebühren (Beiträge), Verwaltungsgebühren, Fremdenverkehrsabgabe, Feuerwehr-Kostenersätze (Feuerwehrkonzeption), Bauhofleistungen und dgl.

 

Controllingkonzepte – maßgeschneidert für Ihren Bedarf

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omas Fedro

Den Kopf frei machen – neue Ideen u. Perspektiven generieren, um ”das Schiff neu zu steuern” – Kommunalberatung

Perspektiven - Kommunalberatung
Perspektiven – Kommunalberatung

 

 

 

Interessen ausgleichen durch Coaching und Moderation – Kommunikation setzt ungeahnte Kräfte frei! Personalcoaching und Mediation: Moderation von Führungsseminaren und Ausgleich der Interessen – Inhouse-Seminare.

Kommunale Zielsysteme – Zielfindung, Zielerreichung, Zielcontrolling mit Verwaltung, kommunalen Gremien und Bürgerschaft von der Haushalts- zur Zielklausur des Gemeinderates unter Aufnahme von Bürgerinteressen.

Zusammenführen und Reden: Oberbürgermeister/Bürgermeister und deren Team im Rathaus oder im kommunalen Betrieb sowie deren Gemeinderäte brauchen „HALT“ bei der täglichen Arbeit, aber auch „HALT“ zur strategischen Ausrichtung. Wir fördern die Zusammenarbeit verschiedener Interessengruppen, analysieren gemeinsam Strukturen und Prozesse, moderieren „Runde Tische“ und Workshops. Ihre Aufgabenfelder bearbeiten wir dabei ergebnisorientiert. Wir entwickeln Methoden, um in Beteiligungsprozessen passgenaue Konzepte zu erstellen und entsprechende Handlungsempfehlungen zu liefern.

Wir sind bereit:  Moderation von Gemeinderatsklausuren, Stadtrats- und Fraktionsklausuren, Wahlberatung, Workshops der Amtsleiter und Mitarbeiter, Coaching von Oberbürgermeistern/Bürgermeistern und kommunalen Führungskräften, Krisenkommunikation, Moderation und Gestaltung von Stadtmarketing- und Stadtentwicklungsprozessen, Moderation von Bürger-Beteiligungsprozessen, Moderation von Veranstaltung und Podiumsdiskussionen, Medienberatung / Ideensammlung

Interkommunale Zusammenarbeit – Gemeinsam können Kommunen mehr und preiswerter, z.B. Personalamt und Kämmerei, Bauhofleistungen, Revision, Jugendverkehrsschule, Kulturamt.

Gemeinsame Gutachterausschüsse von mehreren Kommunen.

Korruptionsprävention – Aufbau eines Sicherungssystems für die Bereiche Verwaltung, Finanzen und Bau durch Erkennen und Stoppen des Missbrauchs einer Vertrauensstellung. 

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Personal: von Mensch zu Mensch – Personal mitnehmen und entwickeln Gestaltung von Veränderungsprozessen – Kommunalberatung

Veränderungsprozesse - Gestaltung - Kommunalberatung - Verwaltungsreform21
Gestaltung von Veränderungsprozessen – Verwaltungsreform21

Abwicklung und Begleitung von Organisationsentwicklungs-Projekten mit dem Blick auf eine nachhaltige Haushaltskonsolidierungen und Effizienzsteigerung.

Abwicklung und Begleitung von Organisationsentwicklungs-Projekten mit dem Blick auf eine nachhaltige Haushaltskonsolidierungen und Effizienzsteigerung.

Personalmanagement ganzheitlich denken: Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung mit aktuellen Handlungsfeldern: Führungskultur, Ausbildungs- und Fortbildungskonzepte, Digitalisierung der Verwaltung, Motivationsprogramme und Arbeitsplatzzufriedenheit, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, Betriebliches Gesundheitsmanagement. Mentoren helfen neue Kräfte zu bündeln und „einzuarbeiten“.

Personalentwicklungskonzepte leben / Personal-Kennzahlensysteme einfach führen: mit Personalentwicklung die Kommune gestalten: Bericht in der Innovativen Verwaltung: „Personalentwicklung ist Basis für Veränderungsprozesse“ (PDF) – Starten Sie den Veränderungsprozess durch einen Kulturwandel innerhalb Ihrer Kommune – Nehmen Sie Führungskräfte  und Beschäftigte mit, um den gesellschaftlichen Wandel und die Trends des Bürgerservice, des Bürgerengagements und der Digitalisierung zu nutzen

Personalcontrolling – Kosten (Kosten eines Arbeitsplatzes) und Controlling-Bericht „Personal mit Kennzahlen“

Leistungsbewertung nach TVöD-V (§ 18 TVöD) und Beurteilungswesen für Beamte: Dienstvereinbarungen, Einführungsbegleitung, Führungskräfteschulungen, Evaluation

Alternative Entgeltanreiz-Systeme nach § 18a TVöD-V über Gutscheine oder sonstige Förderungen (Kita-Zuschuss, Arbeitgeberzuschüsse dgl.) – Aufbau eines umgewidmenten Budgets mit Dienstvereinbarungen, Einführungsbegleitung, Evaluation

Headhunting: Das Vorgehen für die Bewerber-Identifizierung erfolgt durch eine systematische Analyse des spezifischen Arbeitsmarkts und Positionsumfelds durch die Research-Arbeit von Verwaltungsreform21. Abgestuftes Verfahren zur Vermittlung von Beschäftigten und Beamten für Kommune und öffentliche Betriebe (Eigenbetrieb, IKZ-Rechtsform, GmbH) durch gezielte Kandidatensuche, Auswahl, Einstellungsgespräch. Vorschlag von Bewerbern aus dem Personalbewerber-Pool von Verwaltungsreform21.

Coaching: Begleitung und Beratung von Führungskräften im Rahmen von umfassenden Veränderungsprozessen.

Konfliktmanagement: Mediation, Einstellungs- und Trennungsmanagement / outplacement.

Erstellung neuer Stellenbeschreibungen mit / ohne Arbeitsplatzinterview. 

Unsere Übersicht gibt Ihnen den Vergleich der Eingruppierungsstufen nach Tarifverträgen (TVöD/TV-V) und zur Beamtenbesoldung

Dazu gehören auch die Module: Organisationshandwerk I – Analyse und Neuausrichtung der Geschäftsprozesse (Geschäftsprozessoptimierung), der Stellen und der Organisation auf Basis neuer Stellenbeschreibung.

Personalbedarfsermittlung nach anerkannten Kennzahlen und örtlichen Erhebungen.

Stellenbewertung für Beschäftigte (ehemals: Angestellte, Arbeiter) nach TVöD (TV-L) und Sonderregelungen: Sachgerechte Eingruppierung von IUK-Beschäftigte, Beschäftigte in Kassen, Kassenleiter, Vollstreckungsbeamte, Gemeindlicher Vollzugsdienst, Erziehungs- und Sozialberufe – Erzieherinnen, handwerkliche Tätigkeiten (Arbeiter) Techniker, Meister, Waldarbeiter, Ingenieure, Feuerwehr, Feuerwehrkommandanten, Feuerwehrgerätewarte, Dipl.-Bibliothekare / Dipl.-Bibliothekarinnen, Schulhausmeister, Hausmeister, Schulsekretärinnen, Beschäftigte in Gesundheitsberufen und viele mehr.

Analytische Bewertung von Dienstposten – Beamte

Stellenwertung nach TV-V für Versorgungsbetriebe / Stadtwerke

Ausrichtung nach den Bereichen: Steuerung, Steuerungsunterstützung, interne Dienstleister und Fachbereiche des Bürgerservice, z.B. Baubürgerbüro

Organisationshandwerk II – Beratung zur Reorganisation manueller Dienste (Bauhof, Gebäude- und Hausmeisterservice) und Ausgliederung (z.B. Eigenbetrieb, Teilprivatisierung).

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Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ) – Gründung des „Gemeinsamen Gutachterausschusses (GGA)“

Gemeinsamer Gutachterausschuss - Kommunalberatung
Gemeinsamer Gutachterausschuss – Kommunalberatung

 

 

 

 

Bundesweit gibt es ca. 1.200  und allein in Baden-Württemberg noch ca. 900 Gutachterausschüsse, die die Aufgaben zur Ermittlung von Grundstückswerten und für sonstige Wertermittlungen nach §§ 192 Abs. 1 i.V.m. 193 Baugesetzbuch (BauGB) erfüllen. Nähere Aufgaben sind in den jeweiligen Gutachterausschussverordnungen, so auch in Baden-Württemberg (GuAVO BW 2017) geregelt. Die Gutachterausschüsse sind dort bei den Gemeinden als eigenständige Behörden zu bilden. Mit der Reform der Gutachterausschüsse ist insbesondere eine Konzentration von Fallbearbeitungen (Erstellung von Wertgutachten, Kauffälle / Kaufpreissammlung) erwünscht. So soll in Baden-Württemberg nach Aussage des Landes für eine sachgerechte Ableitung der Wertermittlungsdaten der Gemeinden ein Zusammenschluss des Gutachterausschusses auf  mindestens 1.000 auswertbare Kauffälle zurückgreifen.

Warum jetzt tätig werden?

In Folge des Erbschaftsteuerrechtsformgesetzes 2008 sind die gesetzlichen Anforderungen an die Wertgutachten deutlich gestiegen, da die Daten der Gutachterausschüsse verstärkt für steuerliche Bewertungen herangezogen werden. Hinzu kommt, dass mit Urteil vom 10. April 2018 die Berechnungsgrundlage der Grundsteuer für verfassungswidrig erklärt wurde. Der Gesetzgeber musste die Grundsteuer bis Ende 2019 neu regeln, was erfolgt ist. Die Gutachterausschüsse sind dann mehr denn je gehalten, die Bodenrichtwerte belastbar und rechtssicher zu ermitteln, sodass für eine verfassungskonforme Berechnungsgrundlage gesorgt ist. Die Gutachterausschüsse müssen folglich als Datenlieferanten enger mit der Finanzverwaltung kooperieren.

Aus diesem Grund ist es jetzt Zeit für eine verstärkte interkommunale Zusammenarbeit (IKZ)!

Es wurde u.a. die baden-württembergische GuAVO Ende 2017 novelliert. Den Kommunen als Aufgabenträger ist nun die Möglichkeit eingeräumt, sich innerhalb eines Landkreises zusammenzuschließen, sodass mehrere Kommunen die Aufgabe auf eine Kommune übertragen und ein größeres Aufkommen an Kauffällen gesichert ist: Sie verbessert die Qualität und spart Kosten.

Bei einem Zusammenschluss gibt es für mehrere Städte und Gemeinden letztendlich nur noch einen gemeinsamen Gutachterausschuss und eine gemeinsame Geschäftsstelle.

Im Rahmen eines öffentlich-rechtlichen Vertrages übernimmt die erfüllende Gemeinde die gesamte Verantwortung für alle anderen beteiligten Kommunen. Bei der Rechtsform Zweckverband (ZV) werden die Verantwortungen auf die Verbandsversammlung, den Verbandsvorsitzenden und den Leiter des Gemeinsamens Gutachterausschusses gleichvermaßen verlagert.

Wir erarbeiten mit Ihnen mögliche Rechtsformen auf und zeigen die Gründungswege individuell für Ihre interkommunale Zusammenarbeit mit Ihren Nachbarkommunen!

Z.B. über einen öffentlich-rechtlichen Vertrag mit einer erfüllenden Gemeinde oder einen Zweckverband mit Verbandssatzung und den Organen (Verbandsvorsitzender, Verbandsversammlung). Wir klären die Aufgaben des Vorsitzenden des Gutachterausschusses samt dem Aufbau einer gemeinsamen Geschäftsstelle mit hauptamtlichen oder ehrenamtlichen Gutachtern.

Wir ermitteln den Personalbedarf der neuen Organisationseinheit anhand unserer langjährigen Fallzahl- und Kennzahlensysteme für

a) Wertgutachten

b) Kaufpreissammlung

c) Markt- und Preisanalysen

d) Gemeinsame Geschäftsstelle / laufender Betrieb

e) Marktberichte

f) Bodenrichtwerte

Wir definieren die erwarteten Fähigkeiten der Mitarbeiter (Dipl.-Ing/FH, Bautechniker und Verwaltungsmitarbeiter) sowie die Personal- und Sachkosten. Wir klären die internen Abläufe und dokumentieren den IST-Zustand der an der IKZ interessierten Kommunen. Wir erarbeiten den SOLL-Zustand (Organigramm, Zusammenarbeit, Personalbedarf) als Basis für den  zukünftigen Gemeinsamen Gutachterausschuss.

Wir stimmen die Ergebnisse mit den Ober-/ Bürgermeistern und deren Gemeinderäten sowie mit der Rechtsaufsichtsbehörde ab und werden bei der Umsetzung dann gerne weiter befähigen (Wirtschaftsplan, Gebührenrecht, Geschäftsordnung der ZV-Versammlung, öffentliche-rechtliche Vereinbarung, Dienstanweisungen, Dienstvereinbarungen).

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Freiwillige Feuerwehr – Beratungsleistungen

Freiwillige Feuerwehr - Kommunalberatung
Freiwillige Feuerwehr – Kommunalberatung – Verwaltungsreform21

Themenblöcke rund um die Freiwillige Feuerwehr / Berufsfeuerwehren – Wir beraten und implementieren mit Ihnen und dem Ehrenamt:

1. Feuerwehrkonzeption
1.1 Feuerwehrbedarfsplanung
1.2. Feuerwehrhäuser – Zentrale / Dezentrale Standworte: Personal, Wege, Geräte
1.3. Interkommunale Zusammenarbeit der Freiwilligen Feuerwehren
1.4. Ausbildungskonzeption / Fortbildungskonzeption (vor Ort, im Verbund mit allen Rettungsdiensten)

2. Personal, Organisation, Satzungen, Kosten
2.1. Personalbedarf, Stellenbeschreibungen und Stellenbewertungen (Hauptamtliche Kräfte, z.B. Gerätewarte / Freiwillige Kräfte)
2.2. Tagesverfügbarkeit (Modell 80/20)
2.3. Feuerwehrsatzung
2.4. Feuerwehrkostenersatzsatzung
2.5. Feuerwehraufwandsentschädigungssatzung
2.6. Mitarbeiterbefragung
2.7. Allgemeine Beschaffungsberatung
2.8. Konfliktberatung / Konfliktschlichtung (Mediation)

3. Imagekampagne & Motivationsförderung
3.1. Jugend
3.2. Arbeitgeber
3.3. Ehrenamtliche Einsatzkräfte: Motivation (monetär und Sondermaßnahmen)
3.4. Altersmannschaft
3.5. Werbematerialien (Flyer, Broschüren, Bäckertüten dgl.).
3.5. Aktionen / Veranstaltungen (Tag der offenen Tür, Werbetage, „Aktion 112 – Europaweite Rufnummer“
3.6. Ehrenamt aktiv – Aktionen / Ehrungskultur: jung / alt
3.7. Soziale Medien (Web, Facebook, Instagram)

4. Sicherung Jugendschutz
4.1. Werte, Normen, Codex
4.2. Erweitertes Führungszeugnis / Jugendfeuerwehr (§ 72 a SBG VIII)
4.3. „Gegen sex. Missbrauch“ – Sicherungskonzept

5. Jugendfeuerwehr
5.1. Ausbildung
5.2. Jugendleiter
5.3. Jugendförderung
5.4. „Jugendfeuerwehr geht in die Schule“
5.5. Kooperation mit Vereinen (u.a. DRK)

6. Förderungen
6.1. Förderverein Freiwillige Feuerwehr
6.2. Spenden / Sponsoring

 

Haushaltskonsolidierung

Haushaltskonsolidierung - Kommunalberatung - Verwaltungsreform21
Haushaltskonsolidierung – Kommunalberatung – Verwaltungsreform21

Haushaltskonsolidierung – Durchführung des Haushaltskonsolidierungsprozesses

Das Ausmaß der Einnahmeverluste und der neuen Verschuldung in vielen Kommunen ist und wird besorgniserregend. Insbesondere die Zunahme der Kredite zur Liquiditätssicherung sowie die vorhandenen und stärker zu erwartenden Investitionsrückstände bei der Infrastruktur werden Spuren hinterlassen.

Es geht Verwaltungsreform21 darum, Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit untrennbar in den Vordergrund der Konsolidierung zu stellen, um dabei aktuelle Fragestellungen zu lösen und wesentliche Aspekte im Zusammenhang erfolgreicher Konsolidierungsbemühungen zu stellen bzw. zu erarbeiten.

Verwaltungsreform21 führt die Haushaltskonsolidierung aus strategischem Blickwinkel.

Wir prüfen mit Ihnen die Konsolidierungsbereiche und Gestaltungsoptionen anhand unseres umfassenden Prüfkataloges.

Wir klären:

– Den Bedarf vorhandener Stellen sowie der eingesetzten Beschäftigten und Beamte (Stellenbedarf).

– Welche Mitarbeiter kurz- oder mittelfristig ausscheiden oder ihre Arbeitszeit reduzieren könnten.

– Die zu erledigenden Leistungen sowie das Aufgabenspektrum (Aufgabenkritik).

– Die Frage der Erledigung der Aufgaben in den einzelnen Organisationseinheiten und wo sie am wirtschaftlichsten wahrgenommen werden sollte (in der Kommune selbst, durch eine IKZ bzw. durch eine Privatisierung).

– Zukünftige wesentliche Politik- und Strategiefelder, um die Kommune voranzubringen.

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